استراتژی فناوری
امروزه فناوری نقشی کلیدی در رقابت‌پذیری بنگاه‌ها ایفا می‌کند، بنابراین می‌باید مبتنی بر یک نگاه استراتژیک مدیریت شود. اولین و مهم‌ترین گام در مدیریت استراتژیک فناوری، تدوین یک برنامه است که اولویت‌های سرمایه‌گذاری بنگاه در حوزه فناوری را برای یک افق بلندمدت مشخص کند. این برنامه، استراتژی فناوری نام دارد. مدل‌ها و چارچوب‌های مختلفی در این زمینه ارائه‌شده‌اند تا بنگاه‌ها را در زمینه تدوین استراتژی فناوری یاری نمایند، اما این مدل‌ها و چارچوب‌ها دارای ویژگی‌ها و پیش‌فرض‌هایی هستند که امکان استفاده از آنها را در شرایط مختلف، محدود می‌کند. عدم توجه به این ویژگی‌ها و پیش‌فرض‌ها ممکن است بنگاه‌ها را در انتخاب مدل مناسب (متناسب با شرایط خاص بنگاه) دچار اشتباه کند.
تا قبل از 1980 در اندیشه و عمل مدیریت استراتژیک جایی برای فناوری وجود نداشت و فناوری تنها به‌عنوان یک ابزار و گاهی یک پارامتر صرفاً فنی مورد بررسی قرار می‌گرفت. از اوایل دهه 1980 بنگاه‌ها به استراتژی فناوری اهمیت بیشتری دادند.
استراتژی فناوری سازمان در یک افق مشخص، مسیرهای توسعه و پیشرفت‌های فناوری و همچنین کسب و بهره‌برداری از دانش‌های نو را مشخص می‌کند (جعفر نژاد،1387). همچنین فناوری مناسب را برای تولید محصول و با قیمت مناسب را تعیین کرده و مجموعه‌ای از اهداف و ابرازهای کنترل را برای رسیدن به آنها در اختیار سازمان قرارداد می‌دهد (براون،1998).
هدف از استراتژي فناوری، دستيابي به مزيت فناوري پايداري است كه مزيت رقابتي مشخصي را به دنبال دارد. به‌کارگیری فناوری‌های شركت بايستي مطابق با برنامه‌هایی باشد كه به‌دقت و به‌خوبی طراحی‌شده باشند.
تعاریف گوناگونی برای استراتژی فناوری بیان‌شده است که برخی از آنها عبارت‌اند از:
* به‌کارگیری، توسعه و نگهداري دانش و توانايي سازمان است.استراتژی فناوری تعیین اولویت‌های سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه فناوری با توجه به استراتژی کلان (هدف‌های بلندمدت) بنگاه است (خلیل[1]،2000).
* يك استراتژي عملياتي است كه می‌توان آن را ترجمان استراتژي كلان سازمان در حوزه فناوری دانست، به‌طوری‌که روش كسب موقعيت برتر رقابتي يا روش تحقق هدف‌های بلندمدت سازمان را از طريق فناوری تعيين می‌کند (دانیلا[2]،1989).
* تصمیمی است که بنگاه‌ها در ارتباط با سرمایه‌گذاری، توسعه و بهره‌برداری از فناوری‌های محصول و فرایند خود اتخاذ میکنند (کلارک[3]،1996)
مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی فناوری، همانا "قابلیت محوری " است. این ویژگی، همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می‌شود. قابلیت محوری سازمان، می‌تواند در فناوری محصول، فرآیند یا شیوه یکپارچه‌سازی دارایی‌های فناورانه باشد.
قابلیت محوری، مجموعه‌ای از دانش، مهارت و فناوری‌هایی است که سازمان از آنها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش استفاده می‌کند. این همان چیزی است که توان رقابتی شرکت را تعیین می‌کند. معمولاً قابلیت‌های محوری هر سازمان، به محصولاتی محوری تبدیل می‌شوند که می‌توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی، سازمان را به مشتریان متصل می‌کند.
محصولات تولیدی هر شرکت، یا مبتنی بر فناوری‌هایی است که با چند مورد از قابلیت‌های درون شرکت ارتباط دارند، یا به فناوری‌هایی وابسته است که در اختیار دیگر شرکت‌ها هستند. ضروری است که این فناوری‌ها به‌درستی باید شناسایی‌شده و با توجه به اهمیت نسبی آنها در فعالیت‌های شرکت، طبقه‌بندی گردند. قابلیت‌های محوری به دودسته بندی کلی تقسیم می‌شوند:
- قابلیت‌های محوری فنی
- قابلیت‌های محوری بازاریابی
مديريت فناوری زماني موفق خواهد بود كه ميان استراتژي کسب‌وکار و استراتژي فناوری، ارتباطي مناسب برقرار شود. یکپارچه‌سازی نوآوري فناوری با توليد، بازاريابي، مالي و نيروي انساني در راستاي تحقق اهداف تعیین‌شده است.
رویکردهای تدوین استراتژی فناوری
رویکرد موقعیت رقابتی: در این دیدگاه نقطه شروع تدوین استراتژی، تمرکز بر ساختار بازار و صنعت و تعیین موقعیت رقابتی در یک صنعت خاص می‌باشد و استراتژی فناوری با توجه به پارامترها و مشخصات فضای رقابتی و جذابیت صنعت و بازارهای پیشرو تدوین می‌گردد از الگوهای تدوین استراتژی مبتنی بر این رویکرد می‌توان به الگوهای پورتر، هکس و چپلت و توویستیگا اشاره نمود.
رویکرد مبتنی بر منابع: نقطه شروع این دیدگاه، قابلیت‌های سازمان و منابع آن است. پشتوانه این دیدگاه این است که قابلیت سازمان، منبع پایدار مزیت رقابتی بلندمدت است. این عامل خاص سازمان بوده و متمایزکننده مهم سازمان از سایر رقبا می‌باشد. از الگوهای تدوین استراتژی مبتنی بر این رویکرد می‌توان به الگوهای لیتل، پارهالد و همل، داونی، ایتامی و نوگامی و چی یه زا اشاره نمود.
رویکرد ترکیبی: وانر فلتدر در 1984رویکرد ترکیبی را مطرح نمود. طبق این رویکرد استراتژی می‌تواند بر اساس هر دو رویکرد، یعنی رویکرد مبتنی بر منابع (نقاط قوت و ضعف منابع و قابلیت‌های سازمان) و هم بر رویکرد موقعیت‌یابی بازار-محصول (فرصت‌ها و تهدیدها در بازار) باشد. (مانند ماتریس SWOT)
درنهایت خروجی استراتژی فناوري، تعریف سیاست بلندمدت فناوري شرکت است. این امر در قالب برنامه‌های روشن، فناوری‌ها را براي سرمایه‌گذاری شناسایی می‌کند (انتخاب)؛ زمان ارائه فناوري جدید و درنتیجه زمان شروع سرمایه‌گذاری بر روي فناوری‌هاي منتخب (زمان‌بندی) را تعیین می‌کند و سیاست‌های دستیابی به فناوری‌های منتخب (اکتساب) را مشخص می‌سازد. البته ابتدا باید سیاست فناوري بلندمدتی ایجاد شود که میزان حجم سرمایه‌گذاری را در نظر داشته باشد، سپس این سیاست از طریق برنامه‌های سالانه همراه با جزئیات تعقیب می‌شود که ارتباط‌دهنده راهبرد به پروژه‌ها است (چیسا[4]،2001).
تدوين استراتژي فناوری
در دنياي پر تحول امروز، نه‌تنها حركت بدون هدف و استراتژي ميسر نيست، بلكه كسب اطلاعات كافي از محيط براي اتخاذ هدف و استراتژي ميسر نيست. بلكه كسب اطلاعات كافي از محيط براي اتخاذ هدف و استراتژي مناسب، امري الزامي است.
قبل از پرداختن به گام‌های بعدي طراحي استراتژي فناوری بنگاه، لازم است سلسله‌مراتب استراتژیها در يک بنگاه را بررسي کنيم. به‌طورکلی سه سطح يا سه لايه استراتژي در بنگاه‌ها وجود دارد که در شکل زیر قابل‌مشاهده است. نخستين سطح را استراتژي بزرگ بنگاه تشکيل می‌دهد که به دنبال تدوين چشم‌انداز بنگاه طراحي می‌شود. فرض بر اين است که هر بنگاه داراي يک چشم‌انداز بلندمدت است که هدف غايي آن متفاوت سازي (متمايزسازي) بنگاه از رقيبان است.چشم‌انداز بنگاه نشان می‌دهد که بنگاه قرار است در چه جنبه‌هایی از رقيبان متمايز شود و استراتژي بزرگ بنگاه درواقع چگونگي تحقق اين هدف را نشان می‌دهد.
استراتژي بزرگ بنگاه، يک استراتژي فرادستي است که بر همه‌ی استراتژی‌هاي بنگاه اشراف دارد. می‌توان این‌طور نيز گفت که بذر تمام استراتژی‌هاي بنگاه ازجمله استراتژي فناوری آن، در متن استراتژي بزرگ بنگاه کاشته می‌شود؛ اما استراتژي بزرگ يک بنگاه بزرگ و حتی متوسط که بيش از يک کسب‌وکار دارد، نمی‌تواند مستقیماً به استراتژي فناوری ترجمه شود، ازاین‌رو نخستين گام در فرايند تدوين استراتژي فناوری بنگاه (پس از تدوين چشم‌انداز و استراتژي بزرگ آن) شناسايي کسب‌وکارهاي کليدي يا کسب‌وکارهاي استراتژيک بنگاه است. پس‌ازاین شناسايي، نوبت به تدوين استراتژی‌هاي کلي يا کلان هر يک از کسب‌وکارهاي استراتژيک می‌رسد که شايد بتوان آنها را يک "ميني بنگاه " و یا SBU ناميد. استراتژي اين ميني بنگاه‌ها، سطح دوم استراتژي در هر بنگاه را تشکيل می‌دهند.
سه سطح يا سه لايه استراتژي در بنگاه‌ها
اما پرسش اين است که اهداف استراتژيک بنگاه و همچنين اهداف استراتژيک ميني بنگاه‌ها چگونه جامه عمل می‌پوشد؟ اين کار از طريق يک مجموعه از فعالیت‌های کارکردي (وظیفه‌ای) يا ساده‌تر بگوييم "فعالیت‌های عملياتي " توسط بخش‌های مختلف بنگاه چون دپارتمان تحقيقات و فناوری، دپارتمان توليد، دپارتمان مالي، دپارتمان منابع انساني، دپارتمان بازاريابي و فروش و دپارتمان خدمات پس از فروش جامه عمل می‌پوشد. اين بخش‌های عملياتي (کارکردي) در حقيقت نقش پشتيبان ميني بنگاه‌ها را ايفا میکنند.
بنابراين، سطح سوم استراتژیها در هر بنگاه، استراتژي فناوری یا فناوری بنگاه است که از چندين استراتژي کارکرد تشکيل می‌شود که شامل استراتژي توليد، استراتژي تحقیق و توسعه، استراتژي بازاریابی، استراتژي مالي، استراتژي منابع انساني و. است. اين استراتژیها با الهام از استراتژي کسب‌وکارهای استراتژيک مینی بنگاه‌ها طراحي می‌شوند.
تدوين استراتژي فناوری بنگاه، مستلزم "تحليل فناورانه " استراتژی‌هاي کسب‌وکارهای استراتژيک بنگاه است: تحقق اين استراتژیها مستلزم دستيابي به چه فناوری یا فناوری‌هایي است؟ اين بستگي به نوع عمليات و محصولاتي دارد که توسط هر يک از مینی بنگاه‌ها توليد می‌شود و يا قرار است در میان‌مدت و بلندمدت توليد و عرضه شوند. به‌طور طبيعي، انتظار داريم که استراتژي کلان هر يک از مینی بنگاه‌ها نشان دهند که این‌ها هرکدام در حال حاضر به توليد چه محصولاتي اشتغال دارند، استراتژی های فنی چه محصولاتي را براي توليد در میان‌مدت در دستور کاردارند و قرار است در بلندمدت چه محصولاتي را توليد و عرضه کنند. اين محصولات تحليل فناورانه می‌شوند. تحليل فناورانه به معناي کالبدشکافی فناورانه ي محصولات و شناسايي فناوری‌هایي است که روي طراحي، توليد، بازاريابي، فروش و خدمات پس از فروش هر يک از آنها لازم است. اين همان کاري است که به‌طورمعمول در فرايند شناسايي فناوری‌های مرتبط با عمليات بنگاه انجام می‌گیرد. به خاطر داشته باشيم در بنگاه‌هايي که از يک دپارتمان فعال پژوهش و فناوری (حالا بانام معاونت تحقيقات و فناوری، معاونت فناوری و يا مديريت فناوری) برخوردارند، این‌گونه تحلیل‌ها مستمراً صورت می‌گیرد و بر پايه آنها يک "نقشه جامع فناوری " براي بنگاه ترسيم می‌شود، اين نقشه تمامي فناوری‌های مرتبط بنگاه را در سه افق زماني کوتاه‌مدت، کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تشکيل می‌دهد (اين نقشه را اطلس فناوري و یا نقشه راه فناوری بنگاه می‌نامند).
استراتژي کلي هر يک از ميني بنگاه‌ها و همچنين استراتژي بزرگ بنگاه ممکن است هرکدام حاوي اشاراتي به روش اکتساب برخي از فناوری‌های کليدي موردنیاز بنگاه باشند. مثلاً به هر دليل ممکن است سياست کلي يک بنگاه که دست بر قضا از دپارتمان تحقيق و توسعه فعال و قدرتمندي نيز برخوردار است، اکتساب فناوری‌های کليدي بنگاه با بهره‌گیری از رويکرد تحقيق و توسعه باشد که نوآوري درون‌زا و استقلال فناورانه بنگاه را در بلندمدت تضمين میکنند و يا به هر دليل ممکن است سياست کلي بنگاه، اکتساب فناوری‌های کليدي يا غيرکليدي آن از طريق انتقال فناوری باشد. اين سیاست‌ها در استراتژي بزرگ و استراتژی‌هاي ميني بنگاه‌ها مشخص می‌شوند (يا بايد مشخص شوند). بدون شفاف بودن اين سیاست‌هاي به‌اصطلاح استراتژيک (جهت‌گیری‌های استراتژيک)، طراحي استراتژي فناوری بنگاه عملاً غيرممکن می‌شود.
بااین‌همه، چگونه طراحان استراتژي فناوری بنگاه به اين پرسش پاسخ می‌دهند که تحقق استراتژی‌هاي ميني بنگاه‌ها مستلزم "انتخاب " کدامين فناوری‌ها از ميان اطلس فناوری‌های مرتبط بنگاه است. براي اين کار روش‌های عملي گوناگوني وجود دارد که ازجمله می‌توان به مصاحبه خلاق با صاحب‌نظران درون و برون بنگاهي و هم‌اندیشی با همين صاحب‌نظران اشاره کرد. روش ديگري نيز موسوم به "ترازيابي[5]" وجود دارد که طبق آن، بهترين تجربيات بنگاه‌هاي رقيب يا همکار در انتخاب فناوری‌ها مطالعه و از آنها الهام گرفته می‌شود. بهترين حالت ممکن درجایی که مقدور باشد، تلفيق تمام رويکردهاي مذکور استراتژی های فنی است که به نتايج مطمئن‌تری منجر می‌شود. به‌هرروی پس از "انتخاب " فناوری‌های موردنیاز ميني بنگاه‌ها در کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت، طراحان استراتژي فناوری ابتدا فناوری‌های موجود بنگاه‌ها را از آنها کم میکنند تا سپس چاره‌ای براي دستيابي به فناوری‌های غیر موجود در بنگاه بينديشند.
نکته مهمي که در اينجا بايد به آن اشاره شود، مفهوم "شایستگی‌های محوري[6]" بنگاه است و این‌ها شامل توانمندی‌های استراتژيکي هستند که بنگاه‌ها را در حال حاضر و در آينده از رقيبان آن متمايز می‌سازند. مشخصه اين توانمندی‌های رقابتي آن است که تقليد آنها به‌سادگی از سوي رقيبان ممکن نيست و ضمناً آنها در اکثر محصولات و خدماتي که توسط بنگاه عرضه می‌شود، حضور مؤثر دارند. البته واضح است که همه شایستگی‌های محوري يک بنگاه که شمار آنها معمولاً از سه مورد تجاوز نمی‌کند، از جنس فناوری به معناي مصطلح واژه نيستند. مثلاً شرکت بوئينگ که خود را صاحب سه شايستگي محوري می‌داند، يکي از آنها را " دانش بازار " خود در نظر می‌گیرد؛ دانش شناخت نيازها، سلايق و استانداردهاي موردنظر مشتريان و بازارهاي مختلف که بوئينگ خود را در اين دانش در ميان همگنان خود بی‌رقیب می‌داند. بنابراين، شناسايي شایستگی‌های فناورانه محوري بنگاه از ميان فناوری‌های موردنیاز بنگاه اهميت وافر دارند و طراحی‌های استراتژي فناوری بنگاه بايد التفات خاصي نسبت به آنها و چگونگي دستيابي به آنها داشته باشند.
هم چنان‌که در قبلاً گفتيم، تحليل "هزينه-منفعت " روش‌های مختلف اکتساب فناوری (تحقيق و توسعه، انتقال فناوري، همکاری‌های فناورانه) يکي از راه‌های لازم و مهم تعيين اين مسئله است که هر يک از فناوری‌ها بايد از چه راهي به دست آورند. البته سیاست‌هاي کلي بنگاه درزمینه فناوری و یا فناوری نيز در اين مرحله مددکار طراحان استراتژي فناوری خواهد بود.
پس از تعيين راه‌های دستيابي به فناوری‌ها، نوبت پاسخگویی به اين پرسش می‌رسد که" براي به‌کارگیری هر چه مؤثرتر فناوری‌هایي که قرار است کسب شوند و يا ارتقا يابند " بايد چه تمهيداتي انديشيد. اين تمهيدات نيز بخشي از استراتژي فناوری را تشکيل می‌دهند. مثلاً ممکن است به‌کارگیری يک فناوری در آينده مستلزم ارتقاي مهارت‌های فني يا عملياتي کارکنان بخش توليد، يا بازاريابي و فروش و غيره باشد. اين "سرنخ‌ها " يا سیاست‌هاي کلي در استراتژي فناوری مشخص می‌شوند تا دپارتمان منابع انساني (آموزش) از آنها به‌عنوان راهنماي عملي خود استفاده کند. آخرين گام در طراحي استراتژي فناوری پاسخگویی به اين پرسش است که بنگاه چگونه می‌خواهد از دانش‌های فني (فناوری‌ها) و خبرگي فناورانه خود محافظت کنند؟ آيا اين امر مستلزم اتخاذ تدابير حفاظتي ويژه است؟ آيا بايد تمهيداتي جهت نگهداري کارکنان کليدي فني بنگاه انديشيده شود؟ با روشن شدن پاسخ اين پرسش‌ها، عملاً فرايند طراحي استراتژي فناوری به پايان می‌رسد.
نکته‌ای که بايد به آن اشاره داشت اين است که فرايند طراحي استراتژی‌هاي بنگاه، ازجمله استراتژي فناوری آن، فرايندي "یک‌باره " و يا " مقطعي " نيست، به‌بیان‌دیگر پروژه اصلاح و روزآمدسازي استراتژي فناوری بنگاه هميشه تا هنگام پیاده‌سازی کامل آن مفتوح خواهد بود.
استراتژي فناوري بنگاه دست‌کم، بايد هر شش ماه یک‌بار مورد بازبيني و بازنگري قرار گيرد. نکته ديگري که شايد به همين اندازه مهم باشد، ترويج استراتژي فناوري در سطح تمام بخش‌ها و افرادي است که به نحوي از انحاء قرار است در پیاده‌سازی آن مشارکت داشته باشند. اين کار از طريق انتشار بولتن‌های منظم ويژه، برپايي همایش‌های اطلاع‌رسانی و يا جلسه‌های پرسش و پاسخ با مديران و کارکنان بخش‌های مختلف امکان‌پذیر است (آصف،1388).
انواع استراتژي فناوری
در حوزه فناوري و تصميمات و اقدامات مربوط به آن، گونه شناسي ها و دسته‌بندی‌های مختلفي ارائه‌شده است اما مطالعات كمتري مستقیماً به گونه شناسي يا دسته‌بندی استراتژي فناوري پرداخته‌اند.
در كارهاي اوليه، استراتژي فناوري بيشتر بر اساس زمان ارائه فناوري جديد طبقه‌بندی می‌شد. فريمن استراتژی‌هاي نوآوري فناورانه را به شش دسته تقسيم و به‌ویژه بر روي تفاوت‌های ظريف انواع دنباله‌روی تأکید می‌کند كه اين شش طبقه عبارت‌اند از:
تهاجمي: طراحی‌شده براي كسب رهبري (پيشگامي) در فناوري و بازار از طريق جلوتر بودن از رقبا در ارائه فرآيندها و محصولات جديد.
تدافعي: آماده بودن براي ارائه محصول به بازار درست پشت سر پيشگام.
تقليدي: درحالی‌که هدف از استراتژی‌هاي تدافعي توليد محصولاتي است كه بهینه‌شده محصولات پيشگامان باشد، استراتژي تقليدي آن است كه يك شرکتمحصولات شرکت‌های نوآور را تقليد كند.
وابسته: كه در آن‌یک شرکت بپذیرد كه به شكل اقماري عمل كند يا زیرمجموعه يك شركت قوی‌تر باشد. نوآوري نتيجه يك درخواست خاص از سوي مشتريان است.
سنتي: مطابق با استراتژي شرکت‌هایي است كه در صنايعي فعاليت میکنند كه بازار، متقاضي تغيير نيست و اجباري براي رقابت وجود ندارد.
theahf
نقش منابع انساني ، تكنولوژي و اطلاعات در تدوين استراتژي
سازمانهاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و استراتژی های فنی تدوين استراتژي سازماني و متمرکز بر منافع ذينفعان به اجرا در مي آورند اين سازمانها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق وتقدير قرار مي دهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود.
در استراتژي اين سازمانها ، هدف ها و برنامه های بلندمدت سازمان تعيين مي شود كه سازمان بر اساس آن مي كوشد منابع مورد نياز را بدست آورد و آنها را به كار گيرد تا بتواند بدين وسيله برتري رقابتي خود را در بازار حفظ نمايد.
درميان طراحي استراتژي هاي سازمان، فرايند طراحي استراتژي منابع انساني به عنوان فرايندي شناخته مي شود كه بسياروابسته به فرايند طراحي استراتژي هاي سازماني است.
استراتژي منابع انساني، هم مي تواند بر استراتژي سازمان تاثير بگذارد و هم از آن متاثر گردد. در واقع، استراتژي هاي منابع انساني منبعث از استراتژي هاي سازمان محسوب مي گردند.
امروزه، استراتژي منابع انساني به مثابه ركن اساسي بهبود عملكرد سازمان شناخته مي شود و پرداختن به آن، براي افزايش اثربخشي و كارايي مديريت و توسعه منابع انساني سازما نهايي كه در سطحي مناسب از بلوغ در اين حوزه دست يافته اند، امري ضروري است. هدف از تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني، مرتبط ساختن سياست ها و روش هاي منابع انساني با هدف هاي استراتژيك منابع انساني است.
منابع انساني بايد با برنامه ريزي استراتژيک و چارچوب عملياتي سازمان يکپارچه شود، پس ضروري است منابع انساني نه تنها در جهت گيري استراتژيک سازمان بلکه در برنامه ريزي عملياتي اش به طور فعال مشارکت نمايد.
استراتژي ها و سياستهاي سازمان ارتباط بسيار نزديكي با يكديگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوين برنامه ها و پروژه هاي عملياتي را تعيين كرده، بر تمام حيطه هاي اداره يك سازمان و قلمرو مديريت تاثيرمي گذارند.
اگر چه استراتژي به شيوه هاي مختلف تعريف و تجزيه و تحليل ميشود و براي برنامه ريزي مورد استفاده قرار مي گيرد، اما به طور كلي استراتژي به فرآيند تعيين ماموريت، مقاصد و هدف هاي اساسي و بلند مدت سازمان و پذيرش جريان اقدامات و تخصيص منابع ضروري براي دستيابي به هدف هاي سازمان مي پردازد.
استراتژي منابع انساني همسو با ماموريت و اهداف استراتژيک سازمان تا سطح استراتژي هاي کارکردي طراحي وتدوين مي شود.
استراتژي منابع انساني از طريق تعيين اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه هاي عملياتي مناسب بطور اثربخش استقرار مي يابد.
از روش هاي مناسب به منظور اطمينان از آگاهي و درک استراتژي منابع انساني توسط مديران و کارکنان و همچنين حفظ و ارتقاء تعهد و انگيزه آنان براي استقرار آن استفاده مي شود.
جامعه نو ظهور منابع انساني، متشکل از افرادي است که در سراسر سازمان از رويه هاي منابع انساني براي ايجاد و يکپارچه سازي قابليت هاي سازماني، که خلق کننده ارزش سازمان هستند، استفاده مي کنند.
نقش استراتژيک منابع انساني بر همسو سازي استراتژي ها و رويه هاي منابع انساني با استراتژي سازمان تمرکز دارد، به منظور ايفاء اين نقش، واحد منابع انساني سعي مي کند براي تضمين اجراي استراتژي هاي سازمان، شريک استراتژيک شود و با انجام اين نقش، ظرفيت سازمان را براي اجراي استراتژي ها افزايش مي دهند. تبديل استراتژي سازمان به رويه هاي منابع انساني به سه طريق به کسب وکار کمک مي کند: اول اينکه ، کسب وکار مي تواند در برابر تغيير انعطاف پذيرشود. دوم اينکه، سازمان مي تواند تقاضاهاي مشتري را بهتر تامين کند. سوم اينکه، سازمان مي تواند عملکرد مالي را ازطريق اجراي موثرتر استراتژي محقق کند. نتيجه قابل رويت مديريت استراتژيک منابع انساني، اجراي استراتژي است.
رويه هاي منابع انساني به تحقق اهداف سازمان که جزئي از استراتژي سازمان
مي باشد کمک مي کند. منابع انساني زماني جزء شرکای استراتژيک مي شوند که در فرايند تعريف استراتژي سازمان مشارکت کرده و استراتژي را تبديل به برنامه هاي عملياتي کنند و رويه هاي منابع انساني را با استراتژي سازمان همسو نمايند. اقدام مهم مدير استراتژيک منابع انساني تبديل استراتژي سازمان به اولويت هاي منابع انساني است. فرآيندي که به شناسايي الويت هاي منابع انساني کمک مي کند، آسيب شناسي سازماني ناميده مي شود، که عبارت است از فرايند ارزيابي سازمان به منظورتعيين نقاط قوت و ضعف سازماني.
در نهايت اين امر مسلم مي شود که همسوسازي استراتژيهاي منابع انساني با استراتژيهاي سازمان باعث بهره برداري اثربخش از منابع انساني سازمان
مي شود . کارکرد ديگر اين همسوسازي ، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست ها وفعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يک سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژ يهاي سازمان را امکان پذير ساخته واقدامات لازم براي تامين نيازمندي هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم
مي سازد.
مدیران ارشد نسبت به مدیران سطوح پایینتر، تاکید بیشتری بر اطلاعات بیرونی سازمان دارند در حالی که مدیران سطوح اجرایی، بیشتر به اطلاعات داخلی توجه دارند.
مدیران ارشد با توجه به ماهیت شغل خود ترجیح می دهند، اطلاعات خلاصه باشد در حالی که مدیران اجرایی به اطلاعات کامل و دقیق نیاز دارند.
به عقیده لوفتمن، همترازی بین استراتژی فناوری اطلاعات و کسب و کار ، بر به کارگیری فناوری اطلاعات به شیوه ای شایسته و به هنگام و در توازن با استراتژیها، اهداف و نیازهای کسب و کار سازمان اشاره دارد؛ ضمن آنکه همترازی استراتژیک حدی است که در آن حد، استراتژیهای فناوری اطلاعات از استراتژیهای کسب و کار حمایت می کنند و توسط استراتژیهای کسب و کار نیز حمایت شوند.
عامل کلیدی موفقیت در محیطهای کسب و کار پویا برای سازمانها، استراتژی کارا و موثر فناوری اطلاعات است که از استراتژیها و فرایندهای کسب و کار پشتیبانی می کند.
استفاده خلاق از سیستمهای اطلاعاتی در راستای پشتیبانی از استراتژیهای رقابتی سازمان با هدف رسیدن به رقبا و یا کسب برتری در مقابل آنها
مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد.
مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین‌رشته‌ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید ثروت است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه‌ی فکری، استفاده‌ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود.
تعریف استراتژي تکنولوژي: يک استراتژي عملياتي است که مي‌توان آن را ترجمان استراتژي کلان سازمان در حوزه‌ي تکنولوژي دانست، به‌طوري که روش کسب موقعيت برتر رقابتي يا روش تحقق هدف‌هاي بلندمدت سازمان را از طريق تکنولوژي تعيين مي‌کند(حسين اثباتي، اميرهوشنگ کريميان، حميدرضا آقاپور)
مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. یکپارچه سازی استراتژی های فنی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است.
.2شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند.
4. تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند.
5. ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها.
6. انتخاب استراتژی کلی که رقابت شرکت را تقویت کند.
7. انتخاب استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار به طوری که در سطح بالای سازمان حمایت شوند.
تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی سازمان، نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همان “قابلیت محوری” است.
قابلیت محوری: ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان می باشد که ارزش منحصر فردی داشته باشد. مانند: قابلیت فنی محوری، زیر ساختهایی که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می کند، دانش مدیریت ، مهارت کارکنان سازمان
قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند .
مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و
استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.
صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمانها
در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک مدیریت دانش، جز مفاهیم جدید و ابداعی به شمار می‌رود. افزون بر این در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش" و "استراتژی دانش" میان صاحب‌نظران اختلاف نظر وجود دارد. برخی از صاحب‌نظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته‌اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد آنها در سازمانها، اغلب صاحب‌نظران و نویسندگان این حوزه، تعاریف متفاوتی را ارائه کرده‌اند.
- دانش مشتری؛ مهم‌ترین مزیت رقابتی کسب‌وکارها
- چارچوب APO در مدیریت دانش؛ از مبانی تا اجرا
- بررسی ارتباط میان فرهنگ کشورها و مدیریت دانش
- صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمانها
- 15 مزیت مدیریت دانش برای سازمانها
به طور کلی می‌توان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.
استراتژی به معنای علم و هنر تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیم‌هایی است که سازمان را قادر می‌سازد تا با استفاده از منابع استراتژیک به اهداف استراتژیک دست یابد. دارا بودن یک استراتژی روشن و برنامه‌ریزی شده، یکی از راه‌های رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش به شمار می‌رود. این استراتژی عامل مهمی برای سازمان است تا بتواند منابع و توانایی‌های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. به عبارت دیگر استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب‌وکار کمک کند. در این راستا ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش به یکی از دغدغه‌های محققان این حوزه بدل شده است.
همان‌طور که بیان شد از استراتژیهای مدیریت دانش در فرآیند شناسایی، کسب، توسعه، تسهیم و به کارگیری دانش استفاده می‌شود. از جمله رویکردهای شاخص در هر یک از مراحل مدیریت دانش در سازمان، می‌توان موارد زیر را برشمرد.
رویکردهای استراتژیک شناسایی دانش:
- شناسایی دانش‌هایی حیاتی برای سازمان که اکنون در اختیار سازمان نبوده و یا به مقدار کافی در دسترس قرار ندارد.
- دانشی که به صورت گسترده در سازمان وجود دارد اما مدیریت صحیحی جهت تسهیم آن تعریف نشده است.
- دانش‌هایی که در آستانه از بین رفتن می‌باشند.
- دانش‌هایی که توسط پیمانکاران، تامین‌کنندگان و شرکای تجاری نگهداری می‌شوند.
رویکردهای استراتژیک کسب دانش:
- استخدام افراد جدید
- استخراج دانش خبرگان
- خرید دانش فنی مورد نیاز
- تعامل با مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی
رویکردهای استراتژیک توسعه دانش:
- تحقیقات کاربردی
- تحقیقات بنیادی
- تحقیقات توسعه‌ای
- تحقیقات بهبودی و مروری
رویکردهای استراتژیک تسهیم دانش:
- استفاده از سامانه جامع تبادل دانش
- توسعه انجمن‌های خبرگی
- توسعه فرهنگ کاری مشترک
- انگیزش تسهیم دانش
رویکردهای استراتژیک استفاده از دانش:
- استراتژی انسان محور
- استراتژی منفعل
- استراتژی پویا
- استراتژی سیستم محور
ارتباط میان استراتژی سازمان و مدیریت دانش
استراتژی سازمانها شامل چهار رکن اصلی است: تحلیل، واکنش، حالت تدافعی و آینده‌نگری. اما چطور می‌توان از این چهار ستون برای پیشبرد اهداف مدیریت دانش استفاده کرد؟
تحلیل: در این گام مشکلات به صورت ریشه‌ای تحلیل شده تا بهترین راه‌حل‌ها ارائه شود. این اقدام منجر به تخصیص بهینه منابع برای حل مسائل و دستیابی به اهداف سازمانی می‌شود.
کنش‌گری: شرکت به طور مستمر به دنبال فرصت‌های در حال ظهور در محیط کسب‌وکار خود است و فعالانه در راستای بهره‌برداری از فرصت‌ها تلاش می‌کند.
حالت تدافعی: این استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل مستمر بودجه و نقاط ضعف منجر به افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها می‌شود.
آینده‌نگری: در این استراتژی فرآیند تصمیم‌گیری رویکردی دو سویه اتخاذ می‌کند و همزمان بر کارایی بلند مدت و کوتاه مدت تاکید می‌کند.
استراتژی تجزیه و تحلیل شامل شناسایی مشکلات و دلایل اصلی وقوع آنها و همچنین خلق راهکارهای جدید به منظور رفع مسائل می‌باشد. به عنوان مثال استراتژی تجزیه و تحلیل ارتباط زیادی با ظرفیت شرکت‌ها برای تولید ایده و دانش جدید داشته و نقش اساسی در کسب دانش دارد. بنابراین استراتژی تجزیه و تحلیل می‌تواند روند ایجاد دانش و نوآوری را بهبود بخشد و کیفیت محصولات و خدمات شرکت‌ها را افزایش دهد.
مدیران علاقمند به استراتژی کنش‌گرا (شناسایی فرصت‌های جدید و پاسخ پیشگیرانه به چالش‌های فعلی با استفاده از محیط برون سازمانی) به دنبال افزایش محدوده کنترل و نظارت خود می‌باشند. بنابراین این استراتژی می‌تواند از طریق توسعه تعاملات با محیط بیرونی، کیفیت دانش‌های موجود را افزایش داده و به حجم انبوهی از دانش دست یابد. از آنجا که مدیران به طور موثر از مدیریت دانش برای پروژه‌ها و سرمایه‌‌گذاری‌‌های سازمانی استفاده میکنند، به تحقیقات مستمر از محیطهای کسب و کار بیرونی نیاز دارند. استراتژی کنش‌گرا، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا تغییرات موجود در محیطهای برون سازمانی را شناسایی کرده و با کمک آن به این تحولات پاسخ دهند.
علی‌رغم ضروری دانستن استفاده از استراتژی دفاعی توسط برخی مدیران، این رویکرد تاثیری منفی بر حیطه کنترل آنها می‌گذارد. با این حال رویکرد دفاعی باعث افزایش کارایی از طریق کاهش هزینه‌ها می‌شود و به نوبه خود روند استفاده مجدد از دانش در شرکت‌ها را افزایش می‌دهد.
در نهایت نیز استراتژی آینده‌نگر می‌تواند از طریق ارائه دستورالعمل‌های روشن به منظور بررسی محیط آینده کسب و کار، تجزیه و تحلیل "چه می‌شود (What-if analysis) " و تخصیص منابع سازمانی مورد نیاز، عملکرد مدیریت دانش را ارتقا دهد. این امر در محدوده اجرایی کنترل مدیران قرار می‌گیرد و ریسک‌های پروژه را محدود می‌کند. بنابراین استراتژی شرکت ارتباط مثبتی با عملکرد مدیریت دانش دارد.
کاربردی‌ترین استراتژی مدیریت دانش در دوره فراگیری ویروس کووید-19
چرخه دانش شامل فرآیند تجمیع، یکپارچگی و ساختاردهی مجدد دانش می‌باشد و توجه به این چرخه برای تشخیص چالش‌های مرتبط با شیوع ویروس کرونا و واکنش سریع و موثر نسبت به آن، بسیار کاربردی است. گام اول در این مدل، از طریق جمع‌آوری سرمایه‌های فکری سازمان و دانش حاصل از محیطهای بیرونی (ذی‌نفعان، مشتریان و غیره) انجام می‌شود. در گام دوم، دانش سازمانی را باید برای افزایش اثربخشی و کارایی سیستم و فرآیندهای کاری یکپارچه کرد و در گام سوم، دانش موجود در سازمانها برای پاسخگویی به تغییرات محیطی و چالش‌های جدید در زمان کووید-19 مجدد ساختاردهی می‌شود.
۳ مهارت اصلی که یک مدیر باید داشته باشد
برای اینکه مدیران در انجام وظایف مدیریت و ایفای نقش‌های مدیریتی موفق باشند باید دارای برخی مهارت های مدیریتی باشند. اجماع نظریه‌پردازان مدیریت بر این است که سه نوع مهارت برای اجرای فرایند مدیریت وجود دارد که عبارت‌اند از: مهارت فنی، مهارت انسانی و مهارت ذهنی یا ادراکی
- مهارت‌های ذهنی یا ادراکی؛ که توانایی در ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش‌ها و فعالیت‌های سازمان، توانایی در درک سازمان به‌عنوان یک کل، درک چگونگی ارتباط اجزای سازمان با یکدیگر و توانایی در پیش‌بینی اثرات یک تغییر در سازمان است.
به‌بیان‌دیگر مهارت ادراکی توانایی درک مشکلات کلی سازمان و اینکه هر کاری، مناسب چه بخشی از سازمان است. چنین دانشی به شخص اجازه می‌دهد که بر اساس هدف‌های سازمان عمل کند نه بر پایه هدف‌ها و احتیاجات گروه مربوط به خویش.
- مهارت‌های انسانی؛ که توانایی کار با افراد و گروه‌ها و درک و ایجاد انگیزش در آن‌هاست
مهارت انسانی یعنی توانایی داوری در کار با یا به‌وسیله مردم به انضمام آگاهی از فن تشویق و به کار گرفتن شیوه‌های رهبری مؤثر.
- مهارت‌های فنی؛ که توانایی در استفاده از دستورالعمل‌ها و فنون مربوط و برخورداری از دانش حوزه تخصصی مربوط به مجموعه تحت مدیریت است
به‌عبارت‌دیگر مهارت فنی یعنی توانایی به کار بردن دانش، روش و تکنیک و وسایل لازم برای اجرای وظایف خاص که از راه تجربه، آموزش و تعلیم به دست آمده است.
به‌موازات پیشرفت فرد از سطح سرپرستی به مقام‌های بالای مدیریت، نوع ترکیب مهارت های مدیریتی مورد نیاز فرق خواهد کرد. به‌عبارت‌دیگر در سه سطح مدیریت مهارت‌های خاصی مورد نیاز است که در جدول زیر به آنها اشاره شده است:
| مهارت‌ها | مدیریت عملیاتی | مدیریت میانی | مدیریت سطح بالا |
| مهارت‌های ذهنی (ادراکی) | پایین | پایین/متوسط | بالا |
| مهارت‌های انسانی | بالا | بالا | بالا |
| مهارت‌های فنی | بالا | پایین/متوسط | پایین |
هرچه فرد از سطوح پایین مدیریتی به سطوح بالا ارتقاء می‌یابد. به مهارت فنی کمتری نیاز دارد. همچنین در سطوح پایین مدیریت که سرپرستان قرار دارند. مهارت فنی زیادی نیاز است؛ زیرا از آنها انتظار می‌رود تکنسین‌ها و کارکنان تحت سرپرستی خود را آموزش دهند.
باوجوداینکه مقدار مهارت‌های فنی و ادراکی در سطوح مختلف مدیریت تفاوت می‌کند ولی مهارت‌های انسانی شاخص مشترکی است که از اهمیت ویژه‌ای در تمام سطوح مدیریت برخوردار است. به‌عبارت‌دیگر مهم‌ترین توانایی یک مدیر، توانایی او در رفتار با مردم است.
سازمانها معمولاً از چهار سطح تشکیل شده‌اند:
- کارکنان (غیر مدیران)
- مدیران عملیاتی
- مدیران میانی
- مدیران عالی
هرکدام از این سطوح نیازمند مجموعه‌ای از مهارت های مدیریتی است.
الف- کارکنان اجرایی: تأکید بر مهارت‌های فنی
کارکنان، کارهای اجرائی را انجام می‌دهند و مستقیماً درگیر برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل کار دیگران نمی‌باشند. آنها باید ازنظر دانش و مهارت‌های فنی مستعد باشند تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند. کارکنان تنها زمانی به مهارت انسانی نیاز دارند که بخواهند کار گروهی انجام دهند و مهارت‌های ادراکی در این سطح ضروری نیست؛ زیرا کارکنان معمولاً نیاز به تصاویر ذهنی فراتر از کار خود ندارند.
ب- مدیران عملیاتی: تأکید بر مهارت فنی و انسانی
مدیران عملیاتی یک مرحله فراتر از انجام وظایف اجرایی هستند. مستقیماً درگیر طرح‌ریزی، واگذار کار به دیگران، فراهم نمودن محیط کاری مناسب (سازماندهی) و انتقال انتظارات به دیگران هستند. مدیران عملیاتی باید ازنظر فنی، تخصص لازم را داشته باشند ولی این میزان کمتر از خود کارکنان است. در عوض نیاز بیشتری به مهارت‌های انسانی دارند؛ زیرا مدیران عملیاتی به برقراری ارتباط مناسب و ایجاد انگیزه در دیگران برای انجام کار توجه دارند.
ج- مدیران میانی: تأکید بر مهارت‌های روابط انسانی
مدیران میانی مدیر مدیران عملیاتی هستند. آنها مسئول کار مدیرانی هستند که بر کارکنان نظارت میکنند. مدیریت میانی دو مرحله فراتر از آن‌هایی است که درواقع کارهای اجرایی را انجام می‌دهند. مدیران میانی نیاز کمتری به مهارت‌های فنی دارند؛ زیرا نظارت بر مسائل فنی وظیفه مدیران عملیاتی است. نیاز آنها به مهارت‌های روابط انسانی تقریباً برابر با نیاز مدیران عملیاتی است. هرچند مدیران میانی به‌طور فزاینده‌ای برای ایده دادن و پیش‌بینی آینده سازمان استفاده می‌شوند.
د- مدیریت عالی: تأکید بر مهارت‌های ادراکی
مدیران عالی مستقیماً مسئول درک، هدایت و موفقیت سازمانی هستند. این بدان معناست که سطح بسیار بالایی از مهارت‌های ادراکی برای مدیران عالی، نیاز است. مدیران عالی اکثر اوقات خود را به بررسی‌های ادراکی صرف میکنند. ازاین‌رو زمان کمی برای تعامل با دیگران دارند. به همین دلیل نیاز به مهارت‌های روابط انسانی نیز به همان اندازه کاهش می‌یابد. درعین‌حال مدیران سطح بالا بسیار دورتر از وظایف روزانه هستند لذا مهارت فنی کمتری نیاز دارند.
سایر دیدگاه‌ها در خصوص مهارت‌های مدیریتی
در نگاهی دیگر مهارت‌های مدیریتی به چهار قسمت تقسیم شده است شامل: مهارت‌های فنی (دانش، تجربه عملی و فعالیت فیزیکی)، مهارت‌های انسانی (انگیزش، ارتباطات و همکاری) مهارت‌های ادراکی (طرح‌ریزی، تجزیه‌وتحلیل و تفکر) و مهارت‌های فرایندی (فرایندها، ابزار و تکنیک‌ها و سازماندهی کار)
ارزش‌های اصلی سازمان چیست؟
ارزش‌های اصلی سازمان به آن دسته از ارزش‌هایی اشاره دارند که هدایتگر رفتار، کردار و اندیشه کارکنان و مدیران سازمان بوده و بر آنها تاثیر می‌گذارند.
ارزش‌های سازمانی فرضیاتی مشترک در حوزه فرهنگ‌سازمانی هستند که از فرایند درونی‌سازی توسط اعضای سازمان ناشی می‌شوند. ارزش‌های سازمانی زیربنای فرهنگ‌سازمانی بوده و متمایزکننده یک سازمان از سازمان‌های دیگر است. ارزش‌های اصلی سازمان را قواعد اخلاقی سازمان نیز می‌نامند، این قواعد اصول راهنما در سازمان هستند که رهنمودی برای تصمیم‌گیری و رفتارها خواهد بود.
در حقیقت ارزش‌های اصلی سازمانی، اصول و چارچوب‌هایی هستند که تمام سازمان باید به آنها وفادار باشد و فراتر از هر قانون و قاعده‌ای قرار می‌گیرد.
تمام استراتژیها، تاکتیک‌ها، برنامه‌ها و اقدام‌ها، باید با رعایت این ارزش‌های کلیدی تنظیم و اجرا شوند و هیچ‌کس، از هیأت مدیره و مدیرعامل تا پایین‌ترین کارمند شرکت، حق ندارد حتی یک گام، بر خلاف آنها بردارد.
کالینز و پوراس تأکید دارند که ارزش‌ها در طول زمان تغییر نمی‌کنند و با وجود همه‌ی تغییراتی که در دنیای اطراف وجود دارد، هم‌چنان ثابت می‌مانند. آنها با قرار دادن فهرستی از «شرکت‌های موفق» در مقابل «شرکت‌های کمتر موفق»، به نتیجه رسیدند که یکی از ویژگی‌های شرکت‌های موفق، شفاف بودن ارزش‌های سازمانی و تعهد تمام سازمان نسبت به این ارزش‌هاست.
هدف از تدوین و اعمال ارزش‌ها در یک سازمان کمک به اجرای رسالت و چشم‌انداز تدوین شده در سازمان است که منافع زیر را به همراه دارد:
- نقش محوری در انسجام بخشی کارکنان دارد.
- وحدت رویه آحاد سازمانی را در پی دارد.
- مبنای اعتماد و رشد افراد در سازمان هست.
- بایدها و نبایدهای سازمان را مشخص می‌سازد.
بیانیه مأموریت، بیانیه چشم‌انداز و ارزش‌های سازمانی به عنوان ارکان سه‌گانه‌ی جهت‌ساز استراتژی قلمداد می‌شوند.
ارزش‌ها توسط استراتژیست‌ها تدوین، توزیع و اعمال می گردند. در یک سازمان، ارزش‌های خوب، پیش‌شرط مدیریت استراتژیک خوب است. ارزش‌ها باید در شرایط سخت به کارکنان سازمان روحیه بدهند و گرنه ارزش نیستند. ارزش‌ها حامل شعارهای هر روزه‌ای هستند که به کارکنان احساس خوبی می‌بخشند، جنبه اخلاقی منابع سازمانی محسوب میگردند و علاوه بر همگانی بودن، شخصی نیز هستند.
نمونه‌هایی از ارزش‌های سازمانی عبارت اند از: صداقت، کار تیمی، کیفیت، تلاش، شفافیت، ادب، حفظ کرامت انسانی، خلاقیت، نوآوری، مسئولیت پذیری، تعامل بهتر با مشتری و رضایت مشتری.
بیشتر سازمان‌های ایرانی ادعا میکنند که به این ارزش‌ها وفادار هستند و آنها را در قاب‌های زیبا و چشم‌نواز پیش روی مشتریان نصب میکنند در صورتی که فرایند صحیح مدیریت بر اساس ارزش به صورت زیر است:
- مرحله اول : مشخص نمودن پیام و ارزش‌ها ( تعیین ارزش‌ها )
هرچه ارزش‌ها واضح تر، ساده‌تر، سر راستتر باشد فهم آن آسان‌تر و بهتر است. باید اطمینان حاصل کرد که کارکنان حقیقتاً معنای ارزش‌ها را می‌فهمند و درک می کنند و نسبت به آن اعتقاد و علاقه دارند. پیام و ارزش‌ها بایستی با تجسمی که مردم از شرکتتان دارند همسو باشد.
- مرحله دوم: ارتباط بر قرارکردن به طور موثر
وقتی پیام و ارزش‌ها را تعیین و مشخص ساختید، نهایت تمام توجه خود را به عملکردها و رفتارهای سازمانی معطوف کنید تا مطمئن شوید که آنها با مقاصد اعلام شده، اولویت ها و اهداف جنبی مطابقت دارند یا نه. مانند گفتگو کردن در مورد پیام و ارزش‌ها از طریق جلسات، جشن‌ها ،پوسترها، بروشورها ،روزنامه‌ها و غیره.
- مرحله سوم : همسو کردن فعالیت‌های روزانه با ارزش‌ها
موفقیت این فرآیند به مدیریت استراتژی های فنی ارشد و رهبران سازمان بستگی تام دارد که حرف و عملشان یکی باشد. همسوئی با ارزش‌ها فقط از مرحله‌ی به عمل در آوردن ارزش‌ها به طور مداوم در فعالیت‌های روزانه و اعتقاد و التزام عملی و شخصی به ارزش‌ها به دست می آید.
در مدیریت بر مبنای ارزش‌ها همه طرح‌ها، تصمیمات و عملیات در سازمان بر اساس ارزش‌ها هدایت و رهبری میگردند.
دیدگاه شما